Immer mal wieder stolpere ich über die Aufforderung “Sei Vorbild!”, die gerne in Form von Führungswerten an Führungskräfte herangetragen wird.
Hier werden Vorbild sein und sich vorbildlich verhalten vermengt. Zum ersterem werde ich durch Zuschreibungen meiner Mitmenschen gemacht, zweiteres habe ich selbst in der Hand, vorausgesetzt es ist kommuniziert, was die Organisation als vorbildliches Verhalten und Handeln einstuft, und ich dies erfüllen möchte. Zum Vorbild wird man - aus Sicht des Vorbilds - gemacht. Das ist ein passiver Vorgang.
Und eine nicht lösbare Aufgabe. Warum sich jemand wen zum Vorbild aussucht, ist höchst individuell. Es mögen Eigenschaften, Fähigkeiten, Erfahrungen sein, die man an seinem Vorbild beobachtet, die man gerne selbst hätte.
Sieht man von dieser semantischen Verwechslung der Begriffe ab, ist gut nachvollziehbar, welche Idee hinter dieser Aufforderung steckt. Handlungen von Führungskräften sind handlungsleitend für die Mitarbeitenden. Sie erzeugen eine Pfadabhängigkeit für zukünftige Handlungen und Entscheidungen bei sich selbst und anderen. Sie prägen also die Führungskultur.
Zielführender als die Aufforderung Vorbild zu sein, fände ich die Beschäftigung mit der Frage, wie man als Führungskraft die passenden Zuschreibungen erhält, um wirksam führen zu können.
Traut man mir als Führungskraft und auch den anderen Führungskräften im Unternehmen? Glaubt man, dass ich entscheidungsstark bin? Schreibt man mir Fairness zu? Oder denkt man, dass ich ein Fähnchen im Winde bin, ein Kontrollfreak oder Selbstoptimierer?
Und all das vor dem Hintergrund der jeweiligen Funktion im Unternehmen: der Quality- Manager braucht andere Zuschreibungen als der Betriebsleiter oder der Vertriebler.
