Wer kennt den Satz: "Bei uns geht das nicht!"?
Man könnte meinen, dass ich diesen Satz oft höre, wenn ich mit dem Thema "agiles Zielmanagement (OKR)" in öffentlich-rechtlichen Organisationen unterwegs bin.
Aus der Praxis kann ich berichten, dass wenn man agile Framework (z.B. OKR) als Rahmenwerk versteht und adaptiv an die Bedarfe sowie den Kontext der Organisation/ Teams anpasst, man vor allem Folgendes hört:
- "Damit wissen alle wo es hingeht"
- "Wir haben eine Struktur, unsere Ziele zu erreichen, zu wissen, wo wir stehen und nötige Anpassungen vorzunehmen."
- "Wir kennen die Wirkung, die wir durch unsere Initiativen erzeugen."
- "Unser Team fühlt sich einbezogen."
Gerade in öffentlich-rechtlichen Strukturen sind dabei u.a. 3 Faktoren wichtig:
"Die neue-Methode-Falle"
Im Vordergrund der Implementierung sollte nicht die Nutzung einer neuen Methode stehen, sondern die Notwendigkeit, komplexe Ziele zu managen (nicht komplizierte!) und der Bedarf der Organisation/Teams geklärt werden -> Was soll durch die Nutzung gelöst/reduziert und auch erreicht werden? Gerade öffentlich-rechtliche Organisationen haben oft einen gelernten Filter für "Trendthemen", da sie vor allem auf Stabilität und Robustheit gebaut sind - zu recht :-)
"Die alle-müssen-das-machen-Falle"
Man sollte sich genau anschauen, welche Teams welche Ziele zu managen haben. Dort wo viel Komplexität (Unvorhersehbarkeit, Neues, Strategisches..) beinhaltet ist, hat agiles Zielmanagement seinen größten Nutzen. In anderen Bereichen können "klassische" Zielmanagementmethoden weiterhin passend sein. Pilotierungen in ausgewählten Bereichen, schützen die Organisation zudem davor sich nicht selbst zu überlasten und passende Vorgehensweisen zu entwickeln.
"Die Hauptsache-viele-Initiativen-Falle"
Agiles Zielmanagement ist für komplexe Ziele gedacht, bei denen die "richtigen" Initiativen, die zur Zielerreichung beitragen, nicht vorhersagbar sind. Der größte Nutzen liegt damit darin, die Wirkung von Initiativen zu evaluieren und reflektieren - statt die reine Umsetzung dieser. Dies hat auch oft den größten Effekt in öffentlich-rechtlichen Strukturen, da hier meist funktionale Gliederungen (Arbeitsteilungen) vorherrschen, bei denen die Betrachtung gemeinsamer Wirkungen weniger im Fokus lagen.
Beispiele: Was "bringen" unsere x geführten Kundengespräche/... unsere strukturierte Homepage/... der definierte Eingangskanal für Tickets?
