Zukunftsfähigkeit in der Gesundheitswirtschaft

Zwischen Digitalisierung, Fachkräftemangel und Agilität – was müssen wir tun, um 2030 noch zukunftsfähig zu sein?

„Plötzlich ist es nicht mehr, wie es war.“ Dieser Satz prägt nicht nur Kunden der Gesundheitswirtschaft, die Patienten, sondern auch zunehmend die Organisationen selbst. Natürlich gab es auch vorher immer schon Veränderungen, jedoch nicht in diesem Maße: Nicht so komplex und damit unvorhersehbar und nicht so schnell aufeinanderfolgend.

Wenn „Altes“ nicht mehr ausreichend wirkt

Was früher noch vorhersehbar und von klaren Strukturen geprägt war, wird zunehmend durch neue Einflüsse auf die Probe gestellt. Im Fokus steht der Kunde – der Patient, Bewohner, Angehörige –, denn ohne ihn braucht es keine Gesundheitswirtschaft. Und nicht nur äußere Rahmenbedingungen, sondern auch der Kunde selbst, seine Lebenswelt, seine Kompetenzen und Bedürfnisse wandeln sich. Individualisierung, Personalisierung und Mitbestimmung sind dabei aktuelle Stichpunkte. Auch das Spannungsfeld im Zeitalter der Digitalisierung zwischen technischem Fortschritt und personalisierten Dienstleistungen (denn beides wird es brauchen) sowie die Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle und attraktiver Arbeitsplätze in einem hart umkämpften Fachkräftemarkt beschreiben Herausforderungen, denen Organisationen in der Gesundheitswirtschaft gegenüber gestellt sind.

Veränderung über Veränderung

Die Folge sind zahlreiche interne Veränderungen. Beispiele dieser wichtiger Transformationsprozesse sind Implementierungen im Bereich innovative Diagnostik und Therapie, papierlose Dokumentation oder der elektronischen Patientenakte. 3D-Drucker fertigen maßgeschneiderte Knochenteile für Patienten an und in Japan unterstützen bereits computergesteuerte Maschinen Pflegeteams in Altenheimen. In all diesen Veränderungen nicht den Fokus zu verlieren und diese nachhaltig umzusetzen, ist nicht einfach. Oft führen diese in ebenso zahlreichen Beispielen zu:

• internem Widerstand und Überforderung seitens der Mitarbeitenden
• zähen und langwierigen Transformationsprozessen
• erfolgslosen Implementierungen („Veränderung wird nicht gelebt“)
• hohen Investitionskosten ohne gewünschten Outcome
• ein internes „Ächzen“ sobald der Begriff Veränderung ertönt

Und dann kann Wichtiges nicht mehr achtsam gesehen, proaktiv agiert und wenn gefordert schnell auch reagiert werden. Denn dafür braucht es organisationale Faktoren, die eben diese Achtsamkeit und Flexibilität zulassen und fördern.

Collective Sensemaking als Antwort

Die Achtsamkeit Veränderungen frühzeitig zu sehen sowie die dafür notwendige Veränderungsenergie zu aktivieren, um diese nachhaltig umzusetzen, sind die zentralen Erfolgsfaktoren. Verliert man bei allen noch so sinnvoll erscheinenden Veränderungen den Kunden und damit den eigentlichen Zweck der Organisation aus dem Fokus, verliert man auch jegliche Energie, um erfolgreiche Veränderungen und letztlich Zukunftsfähigkeit zu sichern.

Unsere Antwort, genau diese Energie der Organisation zu aktivieren und vor allem erfolgreich zu nutzen, lautet Collective Sensemaking. Dies ist ein Organisationsentwicklungsprozess, der es der Organisation ermöglicht, gemeinsam zentrale Schritte zu gehen, um die für sich passende Lösung in iterativen Reflexionsschleifen zu erarbeiten.

Den Mythos hinter sich lassen 

Es ist ein Mythos, dass es DIE EINE Lösung für Organisationen gibt (oder man diese teuer einkaufen könnte) oder man einzelne Prozesse separat optimieren könnte. Das, was wir gewohnt sind, Zukunft vorherzusagen und daraus ein planbares Projektmanagement abzuleiten, funktioniert nicht mehr. Ebenso wie eine Unternehmensführung im Sinne von „die da oben denken und die da unten handeln“. Planbarkeit sowie klassisches Management – im 20. Jahrhundert noch wirkungsvolle Instrumentarien – haben im komplexen 21. Jahrhundert ihre Grenzen.

Was es also braucht in einem Markt der von hoher Nachfrage und einem Mangel an qualifiziertem Personal heiß umkämpft ist, sind Instrumentarien, die mit der auftretenden Komplexität umgehen können und aus denen Effizienz, Effektivität und vor allem Zukunftssicherheit hervorgehen. Instrumentarien, die statt einer planbaren Vorhersage experimentelle Orientierungen für die Zukunft ermöglichen. Dies erfolgt durch eine konsequente Ausrichtung am „Außen“, sprich dem Kunden mit seinen Bedürfnissen und den veränderten Marktsituationen. Sowie einer daraus abgeleiteten Betrachtung des „Inneren“ der Organisation, was sowohl „harte“ Faktoren (Dienstleistungen / Produkte, Strukturen, Prozesse, Managementsysteme und Ressourcen) wie auch „weiche“ Faktoren (Kultur) beinhaltet.

Wirkungsvolle Stellhebel in Gang setzen

In diesem Prozess werden aus einem gemeinsamen Verstehen wirkungsvolle und damit erst nachhaltige Schlussfolgerungen gezogen, die ein innovatives, proaktives und flexibles Denken und Handeln ermöglichen. Die daraus resultierenden passenden Ziele und Maßnahmen sehen je nach Organisation unterschiedlich aus und können auch erst durch die eigene reflektierte gemeinsame Betrachtung selbst entwickelt werden. Durch eben diesen Prozess entstehen:

• gemeinsam Strategien für Zukunftsfähigkeit und Innovation.
• Achtsamkeit, dass am Markt und intern nichts Wichtiges übersehen wird, was langfristig gefährlich werden kann.
• Zusammenarbeit, die Reibungsverluste minimiert und Potentiale der Mitarbeiter optimal nutzt.
• übergeordnete Ziele, die Entscheidungen mehr leiten als gut gemeinte Versuche einzelner Bereiche, sich selbst zu optimieren
• eine Organisation, die nachhaltig wirksame Selbststeuerung und Balance zwischen Optimierung und Innovation entwickelt.

Durch echtes Commitment wird nachhaltig etwas bewegt, da sich alle am Zweck der Organisation und an der Marktsituation ausrichten. Jeder Teil der Organisation ist gefordert zu handeln UND zu denken und darüber mit anderen zu sprechen. Das Unternehmen wird zu einer „Innovierenden Organisation“.

Dies ist der Weg, um zügig, gerichtet und nachhaltig Wandel zu gestalten, indem die Organisation sich selbst erklärt, welche Veränderungen sie ernst nehmen will, welche Strategien und Anpassungen für sie passen und welche Führungspraxis diese Ziele stützt.

Wenn das auch Ihr Weg ist, begleiten wir Sie gerne und stehen Ihnen kompetent als Fachexperten zur Seite. In diesem Sinne, erfolgreich in die Zukunft.

Beispiel einer Veränderungsarchitektur, die mehr bedenkt, als nur einen Prozess.

Autorin: Nina Teller