Wieso ist es hilfreich zu verstehen, wie soziale Systeme funktionieren, um nachhaltige Veränderungen in Organisationen umzusetzen?
Soziale Systeme sind ein Grundkern unserer Gesellschaft und u.a. abgebildet in Form von Organisationen. Gerade wenn es um Veränderungen geht, sind zwei Funktionsweisen sozialer Systeme hilfreich zu beachten: sie sind autopoietisch und selbstreferentiell. Autopoietisch bedeutet, dass sie sich aus sich selbst heraus generieren und fortbestehen wollen. Selbstreferentiell bedeutet, dass sie ihr Handeln aus ihren eigenen Beobachtungen, Erfahrungen und Bewertungen ableiten, was zu neuen Handlungen führt. So erklären sich soziale Systeme ständig selbst, was Sinn macht und was nicht.
Mit der Sicht auf Organisationen als autopoietische und selbstreferentielle soziale Systeme wird deutlich, dass sie ein “auf das Bestehende beziehendes” Ablaufmuster haben. Die Beobachtungen von Handlungen, die sich als erfolgreich herausgestellt haben, bilden die Basis für zukünftige Entscheidungen. Die Vergangenheit wird als Referenz herangezogen, um zu entscheiden, welche Handlungsmöglichkeiten sinnvoll sind und welche nicht. Dieses Verhaltensmuster ist bei Mitarbeiter*innen und Führungskräften gleichermaßen präsent. Entscheidungsgrundlagen in Organisationen sind daher Beobachtungen von Handlungsweisen, die in der Vergangenheit zu Erfolg geführt haben. Alle anderen Handlungsalternativen werden als weniger relevant eingestuft oder sogar ignoriert. Ein typisches Narrativ, was diese Funktionsweise widerspiegelt ist “das haben wir immer schon so gemacht”.
Wie werden diese Verhaltensmuster in Organisationen ersichtlich?
Zum einen in bestehenden Routinen, auch organisationale Muster genannt. Eine Möglichkeit, bestehende Routinen zu identifizieren, ist die Frage: "Gibt es Dinge, die in Ihrer Organisation sehr typisch sind?" oder “Wie denkt man hier über z.B. Veränderungen?”. Entscheidungs- oder Kommunikationsabläufe, die sich nach wiederkehrenden Mustern richten, können eine Antwort auf diese Frage sein. Solche Routinen und mentale Modelle (Denkmuster) spiegeln die Erfolgsrezepte der Vergangenheit wider. Solange diese funktionieren, in dem der Zweck einer Organisation erbracht werden kann, ist alles gut. Verändern sich aber Variablen, z.B. der Umwelt (z.B. verändertes Kaufverhalten von Kunden), kann die Frage aufkommen, inwieweit sie den Anforderungen der Zukunft gerecht werden.
Das Evaluieren bestehender Muster und deren Nutzen für die Zukunft, geschieht nicht automatisch, sondern muss bewusst durchgeführt werden. Organisationen beziehen ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit und ihre Leistung liegt dementsprechend auf Stabilität. Wenn etwas organisiert wird, steht in erster Linie der Wunsch nach Stabilität, um Effizienz zu fördern, im Vordergrund. Dies hat letztlich den Zweck, dass jeder Mitarbeitende weiß, was zu tun ist, wenn er zur Arbeit kommt.
Veränderungen sind folglich kein natürlicher Prozess von sozialen Systemen. Sie können nur durch “eigene” Störungen, wie durch Reflexion von Mustern und Denkmodellen, herbeigeführt werden. Erst durch dieses Bewusstsein kann entschieden werden, ob bestehende Verhaltensmuster und Routinen zukunftstauglich sind.
Was bedeutet das für Führungskräfte?
Wenn bestehende Muster, und dabei auch die Art und Weise wie entschieden wird, Erfolgsrezepte der Vergangenheit sind, dann ist es Aufgabe von Führungskräften diese Muster regelmäßig zu reflektieren und auf ihre aktuelle Passung zu prüfen: “Was kann beibehalten werden und was ist gut daran, dass es so ist, wie es ist?” und “Was funktioniert in dem aktuellen oder zukünftigen Kontext nicht mehr?”. Es wird oft gefordert, alles müsse sich ändern, aber man kann es auch aus einer anderen Perspektive betrachten. Führungskräfte sind Prüf- oder Störungsinstanzen für die Unterscheidung, was im entsprechenden Kontext funktional oder dysfunktional ist. Dies kann z.B. durch die Initiierung von Reflexionsprozessen und die Erhöhung der “Störanfälligkeit” (wie achtsam sind wir für Signale) erfolgen.
