Wie unterscheiden sich die Rollen bei interner und externer Organisationsberatung?
Diese Frage wird uns regelmäßig durch Teilnehmende unserer Weiterbildung zur Systemischen Organisationsentwicklung gestellt.
Wir sehen Gemeinsamkeiten und Unterschiede.
Gemeinsam ist beiden Rollen, dass sie die Organisationen anregen, nicht nur über das WAS ins Gespräch zu kommen, sondern insbesondere über das WIE. Der Fachbegriff dafür ist Beobachtung 2. Ordnung.
- Wie erzeugt die Organisation Erkenntnisse?
- Welche Methoden nutzt sie dafür und welche auch nicht?
- Wie erklärt sich die Organisation z.B. Erfolg, Misserfolg, stabile oder instabile Muster?
- Wohin wirft die Organisation regelmäßig ihren Suchscheinwerfer und wo bleibt es dunkel?
- Wie sehen die Strategien zur Bewältigung von Komplexität aus?
Interne Organisationsberater:innen haben den Vorteil, die Organisation gut zu kennen und leichteren Zugriff auf Daten zu erhalten. Sie können alltagsnäher alte, wie neue Muster über die Zeit beobachten. Gleichzeitig führt eine langjährige Betriebszugehörigkeit zu mehr Betriebsblindheit. Beobachtung 2. Ordnung zu organisieren, wird dann anspruchsvoller.
Externe Berater:innen dagegen sind nicht vorimprägniert. Sie können mit einem frischen Blick auf organisationsspezifische Phänomene schauen und erhalten gegebenenfalls auf informalem Wege Informationen, die ein Interner nicht erhalten hätte. Sie können Vergleiche mit anderen Organisationen ziehen und über diese Differenzbeobachtung Erkenntnisse mit der Kundenorganisation generieren, die diese vorher nicht besaß.
Um wirksam in Organisationen Einfluss nehmen zu können, braucht man passende Zuschreibungen, egal in welcher Rolle oder Funktion. Interne Berater:innen erhalten andere als externe. Zwar kann man die Rollenzuschreibungen nicht generalisieren, aber dennoch Schwerpunkte erkennen. Interne Berater:innen brauchen kein bis wenig Onboarding-Zeit, sind in der Regel günstiger, flexibler und kennen ihre Organisation. Bei brisanten strategischen Themen werden sie gerne dazu gezogen, weil heikle Themen im geschützten Rahmen bleiben.
Anspruchsvoll wird es für die internen Berater:innen, dysfunktionale Muster und die damit einhergehenden Defizite besprechbar und bearbeitbar zu machen. Dann hat es der Prophet im eigenen Land oft schwer. Das Risiko sich ins Off zu schießen, darf nicht unterschätzt werden. Wer mal eine Zuschreibung als Besserwisser, Krawattenträger oder ähnliches erhalten hat, wird diese schwer wieder los. Anschlussfähig irritieren ist ein Drahtseilakt. Umso wichtiger ist es, sich seiner Zuschreibungen bewusst zu sein: welche latenten und welche manifesten Funktionen soll man als Person bzw. in der Rolle als Beratung erfüllen? In wie vielen Rollen ist man überhaupt unterwegs? Als Berater:in, als Peer, als Vorgesetzte:r, als Betroffene:r oder Beteiligte:r, als Change Manager:in, als Projektleiter:in.
Worauf interne Berater:innen achten sollten:
1. Rollendiversität braucht professionelles Abgrenzen. Aktives Ausflaggen der gerade innehabenden (formalen und informalen) Rolle ist zentral. Wer zu schnell die Rollen wechselt, läuft Gefahr, dass die Rollenklarheit verklumpt.
2. Unterscheiden, wann und wofür man verantwortlich ist i.S. von Entscheidungen treffen.
Worauf externe Berater:innen achten sollten:
1. Die Freiheiten, die man als Externe:r erhält, nutzen, um anschlussfähig zu irritieren. Der Spielraum ist größer als bei Internen.
2. Sich intensiv mit den Routinen, Erzählungen, der Geschichte der Organisation beschäftigen und Entwicklungen und Lernprozesse beobachtbar machen und selbst beobachten.
