Die Passung von Umwelt und Organisation braucht kontinuierliche Betrachtung. Die Zunahme an Komplexität in der Umwelt von Unternehmen wirkt sich auf die Entwicklung einer Strategie und deren operativer Umsetzung aus. Erprobte Lösungen über die Organisationen verfügen, wurden oft für komplizierte Herausforderungen entwickelt. Über einen langen Zeitraum sind Unternehmen damit sehr gut gefahren. In einer Situation, in der die Herausforderungen immer komplexer werden, greifen bisherige Lösungsansätze zu kurz.
Komplexen Herausforderungen begegnet man mit komplexen Lösungsansätzen
Aus meiner Sicht ist Strategieentwicklung ein Mittel, um Unternehmen in krisenhaften Zeiten zukunftsgemäß aufzustellen. Oft erlebe ich, dass es in Unternehmen kein vergemeinschaftetes Verständnis von Strategie und wie diese zu entwickeln ist, gibt.
Sich mit strategischer Entwicklung zu beschäftigen, wird aufgrund der zunehmenden Komplexität zuweilen als abschreckend empfunden. Aus dieser Perspektive ist Strategieentwicklung jedoch notwendiger denn je, um gut durch die Krise zukommen.
Vereinfacht gesagt, funktionieren komplizierte Systeme nach dem Prinzip von Ursache und Wirkung. Ziele können punktgenau festgelegt werden und meist führt ein linearer Weg zu diesen Zielen. In komplexen Systemen kann man Ziele nicht mehr punktgenau festlegen, eher einen Zielkorridor, ein Zielbild. Der Weg dorthin ist von Umwegen oder Streckenabschnitten geprägt, aber eben nicht linear. Dies stellt viele Organisationen vor neue Herausforderungen, auch in der Strategieentwicklung.
In unserer jetzigen Situation erleben wir, dass die Umwelt für viele Unternehmen noch einmal deutlich komplexer wird. Es gibt viel mehr Möglichkeiten und Notwendigkeiten sich zu schnell zu entscheiden. Man kann nicht nach einer Ursache-Wirkung-Logik absehen, welchen konkreten Output Entscheidungen auslösen. Das bedeutet, Entscheidungen sind bei einem hohen Unsicherheitsfaktor zu treffen.
Folgt man Luhmann ist die Umwelt von Unternehmen eine Art „Chaos“ in der es viel zu viele Informationen gibt, als dass ein Unternehmen diese alle „verdauen“ könnte. Deshalb nehmen Organisationen und Unternehmen ihre Umwelt segmentiert wahr. Unternehmen interessieren sich für die Entwicklungen, von denen sie glauben, dass sie für das Unternehmen und sein Handeln wichtig sind. Aber selbst in diesen Segmentierungen, erleben Unternehmen, dass die Komplexität sprunghaft zunimmt.
Die entscheidende Frage ist:
Wenn in der Umwelt des Unternehmens die Komplexität sprunghaft zunimmt, wie gelingt es dem Unternehmen diese Komplexität zu managen?
Die meisten Unternehmen agieren nach einem Funktionsmodus „kompliziert“ und folgen einer Wenn-Dann-Kausalität und Logik. Dieser Operationsmodus gibt einen hohen Anteil von Sicherheit z.B. in der Planung und Umsetzung von Maßnahmen und Entscheidungen, da die Lösungen in diesem Modus eindeutig sind und direkt umgesetzt werden können.
In einer komplexer werdenden Umwelt reicht es nicht aus, die Lösungsansätze zu verkomplizieren!
Meine Hypothese, dort wo es um Bewährtes geht, können Unternehmen einem komplizierten Funktionsmodus folgen. Ab einem gewissen Punkt aber braucht es Organisationsmodelle die Komplexität managen können. Für die Führungskräfte ist dies eine besondere Herausforderung, da sie die sich ergebenden Spannungsverhältnissen des Unternehmens immer wieder neu ausbalancieren müssen.
Dies gilt u.a. für das Spannungsverhältnis von Bewährtem und Neuem, für eine kurzfristige und eine langfristige Unternehmensperspektive, für zentrale und dezentrale Tendenzen, etc... Es geht ums Balancieren, zwischen stabil und agil, zwischen Hierarchie und Selbstbestimmung oder zwischen Optimieren und Innovieren.
Einfache und eindeutige Lösungsmuster kommen immer öfter an ihre Grenzen.
Bisher ließen sich die Spannungsfelder ausbalancieren. Dies wird in Zukunft deutlich schwieriger.
Die Unternehmensentwicklung wird sich mehr an Zielbildern ausrichten, die immer wieder neu ausbalanciert werden. Das ist eine, wenn nicht die zukünftig große Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte.
