Change Management und Umsetzungsbegleitung

Es ist aus unserer Sicht gut, wenn man sich die Zeit nimmt, zu klären, ob man hier einen möglichst ähnlichen Ansatz hat.

a) Change Management als Disziplin zur Gestaltung von Veränderungen

Als Change-Manager haben wir also eine ganzheitliche „End-to-End“ Betrachtungsweise:

Es beginnt mit einer Analyse und Diagnose der Ausgangssituation, weil sich innerhalb oder außerhalb der Organisation etwas Relevantes verändert hat – sei es eine Chance oder eine Bedrohung. Diesen Analyse-Prozess helfen wir zu organisieren. Die bestehende Strategie und notwendige Anpassungen spielen hier als Richtschnur eine wichtige Rolle. In der Umsetzungsbegleitung der Strategie bedienen wir sowohl den Fokus Innovation als auch die Einbeziehung und Umgestaltung des Organisationsdesigns. Denn wer Handeln verändern will, muss Verhältnisse ändern. Das ist letztendlich auch die Grundlage für eine nachhaltige Kulturveränderung.

PRAXISFELD arbeitet seit 2007 als aktives Mitglied und Vorstand im Fachverband Changemanagement des BDU – Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen mit. Daher stehen wir hinter der Definition, die auch in dem von uns erstellten Leitfaden  und in der von uns geschriebenen DIN SPEC 91405:2020-03 für Change Management zu finden ist:

Die Disziplin „Change Management“ bzw. Veränderungsmanagement beschäftigt sich mit der Frage, wie Veränderungs- und Lernprozesse in Organisationen (=Innovationen) erfolgreich gestaltet werden. Ziel sind die Lösung von Businessproblemen und die Weiterentwicklung der Organisation. Basis aller konzeptionellen Überlegungen ist das mentale Modell, dass Organisationen soziale Systeme sind. Deshalb ist die Gestaltung der Kommunikation zwischen den beteiligten Menschen der Schlüssel zum Erfolg.

b) Komplementär zu Projekt Management

Projekte werden gerne auf einer vereinfachten technischen Ebene beschrieben und geplant. Z.B. Einführung einer neuen Software oder Änderung eine Geschäftsprozesses. Aber was bedeutet dies an Veränderung für die Organisation und den Einzelnen? Hier schaut Change Management hin und bindet die Stakeholder ein. Wie ist der antizipierte Projekterfolg mit Veränderungen auf Verhaltens- und Haltungsebene verknüpft? Eine neue Technologie auszurollen, schafft für sich keinen Wert, wenn kein Sensemaking stattfindet, die Arbeitsweise angepasst werden und die Technologie angenommen und wertschöpfend genutzt wird.
Um ausreichendes „Sensemaking“ zu erzeugen, werden Projektmanagement- und Changemanagement-Konzepte verschmolzen. Die betriebswirtschaftlichen Faktoren brauchen die Akzeptanz und Berücksichtigung kultureller Faktoren und Muster, Routinen und Erwartungen (= Kultur) lassen sich nicht ohne Grund (= Business Need und Führungspräsenz) verändern. Dafür wird die Change Management Disziplin von Projektbeginn an als integraler Bestandteil des Project Management Plans eingebunden.

c) Wirksamkeit erhöhen, in dem man nicht einfach nach dem Schuldigen oder Helden sucht

„Personale“ Zuschreibungen erfolgen, wenn man eine Person für Fehler und Erfolge verantwortlich macht. Man kennt das z.B. von den Titelseiten der Wirtschaftszeitungen, die den CEO feiern, der das Steuer herumgerissen oder angeblich alles falsch entschieden hat. Natürlich spielt die richtige Person am richtigen Platz eine zentrale Rolle. Aber wie kommt es eigentlich, dass die Organisation es schafft, immer wieder bestimmte Personen einzustellen und bestimmtes Verhalten zu tolerieren?

„Organisationale“ Aspekte sind für uns die kollektiven Muster, Routinen und geteilten „Mindsets“, an denen mehr oder weniger unbewusst alle mitwirken. Change Management regt im besten Fall immer wieder die Selbstreflexion der Organisation zu den eigenen mentalen Modellen und Blinden Flecken an, die zu kritischen Entscheidungen führen.

d) Ziel: Schaffen mitgetragener Lösungen

Das ist fast selbsterklärend. Wir gestalten gemeinschaftliche Sensemaking-Prozesse, in denen sich die Organisation selbst erklärt, welche Veränderungsnotwendigkeiten anstehen und erarbeiten mit den relevanten Interessensgruppen, was dafür zu tun und zu lassen ist. Erst, wenn man den Preis der Veränderung auch auf der Verhaltensebene kennt, kann man sich wirklich entscheiden. Das Ergebnis unserer Change Management Begleitung ist ein wesentlich höherer Grad an Commitment und gemeinschaftlichem, zielgerichteten Handeln im Veränderungsprozess.

e) Kein definierter Standard

Organisationen nicht als linear steuerbare Maschinen, sondern als soziale Systeme zu betrachten, führt zu einer besonderen Art im Umgang mit Komplexität. Die Ergebnisse von Entscheidungen müssen immer neu in des Change-Prozess eingespeist werden und Menschen reagieren und Kommunizieren nicht wirklich nach Standards.

Deshalb ist jedes Change-Management immer wieder neu, auch wenn es natürlich wiederkehrende Elemente gibt. Als Berater*innen pflegen wir die Haltung, mit großer Offenheit und Bewunderung für die gelebte Praxis an Aufgabenstellungen heranzugehen, statt zu glauben, wir wüssten schon alles.

Gerade, weil es keinen Standard gibt, ist ein strukturiertes, planvolles Vorgehen umso wichtiger! Diese Paradoxie lässt sich in der Praxis gut auflösen, indem in kurzen, iterativen Reflexionsschleifen gesteuert wird. Um erfolgreich flexibel zu sein, braucht man einen guten Plan :-)

f) Change Management und Komplexität

Wir sind Ihre Komplexitätslotsen. Denn wenn es einfach wäre, bräuchten Sie uns nicht.

Da wir es mit sozialen Systemen zu tun haben, deren Kommunikation nicht steuerbar (aber sehr wohl zielgerichtet beeinflussbar) ist, gehen wir schrittweise im Wechselspiel von übergeordneter Veränderungsarchitektur, systemischen Interventionen und anschließender Reflexion sowie neuer Steuerungsentscheidungen vor.

Unsere Berater:innen sind Komplexitäts-Manager, die das Wechselspiel beherrschen zwischen angemessener Komplexitätserhöhung (wenn zu stark vereinfachte Sichtweisen nichts Neues mehr erzeugen) und notwendiger Komplexitätsreduktion (wenn man den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht).

g) Tools, Modelle, Prozesse

• Einfache Assessments zu strukturierenden Fragestellungen
  Vom „current state assessment“ zum „target state assessment“: Wie (unterschiedlich) beschreiben wir die Ausgangslage? Wie definieren wir den Erfolg?
• Business System Canvas
• Strategische Skizze
• PRAXISFELD Prozessmodell für Sensemaking und gemeinsam getragene Entscheidungen
• PRAXISFELD Organisationsdesign Modell
• PRAXISFELD Strategieprozess
• Agile Frameworks wie OKR, Kanban, Design Thinking, etc.
• (Großgruppen)Workshops mit systemischen Interventionen
  -> Einbezug des jeweiligen, unterschiedlichen Blickwinkels und des Kontextes, in dem auf das zu stärkende System geblickt wird. Dafür gibt es viele Interventionen, Fragetechniken und strukturierende Settings.
• Management Constellations: Aufstellungsarbeit für Organisationen und Teams
• Analoge Methoden wie Theaterarbeit, Outdoor-Elemente, Fotografie
• Coaching der Stakeholder / Führungskräfte
• Change Reifegrad Analyse: Matrix zu Analyse der wichtigsten Kriterien für „change readiness“.
• Stakeholder Analyse
• Remote Unterstützung über alle gängigen Kanäle wie MS Teams, Zoom, WebEx, etc. mit entsprechenden Kollaborationsplattformen
• Technische Tools wie MS Project, MS DevOps, MS Visio, MS Planner, Mural, etc

Je nach Organisationsform und Organisationsgröße unterscheiden sich die Vorgehensweisen.

In großen Projekten sind unsere Change Managerinnen oft Vollzeit involviert. Sie sind zusammen mit dem fachlichen Projektleiter und dem Project Owner oder Auftraggeber diejenigen, die den Prozess steuern. Die Kunst des Change Managers ist es dabei, bei Bedarf auch operativ mitzudenken und zu unterstützen, andererseits aber aus professioneller Sicht kreativ andere, manchmal auch „störende“ Blickwinkel einzubringen und damit auch den entscheidenden Unterschied zu bilden, für den er da ist. In solchen Projekten bearbeiten wir alles mit – von der Strategiereflexion und Weiterentwicklung über Anpassungen im Organisationsdesign, die Gestaltung der Kommunikationskonzepte sowie die Begleitung der Umsetzung.

In kleineren Projekten beschränken wir uns auch auf Teilbereiche davon. Manchmal ergänzen wir das interne Change Management.

Insbesondere im Mittestand ist unsere Change Management Arbeit oft viel punktueller. Wir analysieren gemeinsam mit der Geschäftsleitung, organisieren die notwendigen Entscheidungsrunden und initiieren Dialogprozesse mit den Mitarbeitenden, begleiten jedoch die Umsetzung in längeren Reflexionsintervallen.

Wie kann mir das helfen?

In komplexen, herausfordernden Situationen die richtigen Entscheidungen zu treffen, die dann auch noch von allen mitgetragen und systematisch umgesetzt werden, kann ganz schön kniffelig sein. Zumal in schwierigen Situationen oft mehr desselben gemacht wird. Wir gestalten den Musterwechsel nicht als Selbstzweck mit ihnen zusammen, sondern um den Unternehmenserfolg zu steigern und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhen. Denn Motivation steigt am zuverlässigsten, wenn man selber an der Erhöhung der eigenen Wirksamkeit arbeiten kann.

Zusammengefasst bieten wir:

• Strukturierung des Vorgehens im Change und Verzahnung mit dem Projektmanagement
• Fach-Knowhow für Kultur- und Organisationsentwicklung
• Externer Blick und viel Erfahrung mit unterschiedlichen Organisationen
• Gestaltung einer passenden Einbindung der Stakeholder
• Collective Sensemaking für echtes Commitment und Haltungsänderung
• Coaching der Teammitglieder und Befähigung der Personen
• Ressourcenorientierung im Umgang mit den Beteiligten
• Ermutigen und Challengen
• Nachhaltigkeit durch Weitergabe von Wissen
• Ideen zur Stärkung der Unternehmensstrukturen
• Implementierung neuer Prozesse, Methoden, Tools und Technologien

Im Laufe der Jahrzehnte haben sich folgende Faktoren als besonders wichtig herausgestellt:

Nachvollziehbare und „smarte“ Ziele

• Change ist prozessual und findet zyklisch über eine lösungsorientierte, aber ergebnisoffene Arbeitsweise statt. Um den Gesamt-Changeprozess über kleinere, iterative Zyklen bearbeitbar zu machen, braucht man „smarte“ Etappenziele. => Was soll nachher anders sein? Woran erkennen wir das? Wie messen wir Fortschritt und Erfolg?

Die strukturierte Umsetzung der Ziele gestalten wir gerne mit OKR

Frühzeitige, zeitnahe und dialogorientierte Kommunikation

• Jede Veränderung ruft auch Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden hervor. Change Management hilft, die Kommunikation darüber zu gestalten. Kommunikation kann nur gelingen, wenn Verneinung und Ablehnung erlaubt ist. Das ist manchmal unkomfortabel. Aber das Wesen von Kommunikation. Wir gestalten diesen Dialog, um die Organisation „mit sich selbst ins Gespräch“ zu bringen. Sie werden überrascht sein, wie gut sich Zielorientierung und Ergebnisoffenheit vereinbaren lassen.

Effektives Stakeholder-Management

• Rund um Veränderungen gibt es ein Netzwerk von Personen, die davon betroffen sind. Wen involviert man wann in welcher Reihenfolge und welcher Detail- bzw. Partizipationstiefe? Diese Fragen beantworten wir frühzeitig zusammen mit ihnen und behalten sie vor allem auch über die Zeit im Blick. Eine passende Führungskoalition ist ein wesentlicher Erfolgstreiber. Dabei sollten auch potenzielle Konflikte zwischen globalem und lokalem Management im Blick behalten werden.

Beteiligung der Betroffenen als Kompetenzträger

• „Man kann nicht die Frösche fragen, wenn man einen Sumpf trockenlegen will“. So lautet ein gängiger Spruch, der teilweise zum Freibrief einsamer Management-Entscheidungen wird. Heute weiß man, dass man in vielen Fällen besser auf die Frösche gehört hätte :-). Zumindest um die Überlebensfähigkeit unseres Planeten stünde es dann besser … Aus Change Management Sicht prüfen wir in jedem Fall, wie die Einbindung stattfinden soll. Lieber mehr als weniger, aber auch nicht immer und überall. Aber der Teufel steckt häufig im Detail; man sollte also die Personen fragen, die die Details kennen.

Widerstände ernst nehmen und bearbeiten

• Widerstand, so sehen wir das, ist zunächst einmal Loyalität zu der bestehenden und funktionierenden Organisation. Ein gewissen Misstrauen gegenüber enthusiastischen Veränderern ist meistens ganz gut. Unsere Erfahrung ist, dass Lösungen im Dialog mit den Widerstand Leistenden fast immer besser werden. Nur da, wo Einzelinteressen das Gemeinwohl zu dominieren drohen, wird es unproduktiv und die Entscheidungen des Managements bleiben dann gegebenenfalls unbequem und konfliktär. Auch das gehört dazu.

Professionelles Projektmanagement mit klaren Verantwortlichkeiten

• Jedes Veränderungsvorhaben ist prinzipiell ein Projekt und sollte als solchen geführt werden. Wir richten uns nach ihrer Projektmethode, bringen aber auch eigenes Knowhow ein. Viele Projekte der letzten Jahre haben wir überwiegend mit agilen Methodensets und Frameworks durchgeführt. Die initiale wie auch die wiederholte Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten läuft hier immer mit.

Sichtbarmachen von Teilerfolgen

• Die Energie hochzuhalten ist in jedem Change Prozess wichtig. Dafür zerlegt man das Ganze in schaffbare Etappenziele und lenkt den Fokus auch auf das Gelingende. Allerdings ist es meist besser, nicht Einzelpersonen zu belobigen und hervorzuheben, da man damit oft eine Frustration im Rest der Organisation erzeugt. Besser ist es, den Fokus auf das für alle Erreichte zu legen und allgemein die Leistungsbereitschaft dafür zu würdigen.

Passende Mischung von Perform (Betrieb muss weiterlaufen) und Transform (Raum für die Veränderung und Lernen)

• Hier ist es wichtig, mit Gas und Bremse zu spielen. Manchmal hat das operative Geschäft einfach Vorrang. Unser Job ist es, Verständnis zu haben, andererseits aber auch die Fahne für die Veränderung zu schwenken und Struktur anzubieten, die das ermöglicht.