Agilität & Selbstorganisation
Die Kunst der Selbstorganisation und Selbstführung meistern
Was ist der Auslöser?
- Als Führungskraft müssen Sie zu viel operativ entscheiden, was Ihre Mitarbeitenden auch selbst entscheiden könnten.
- Sie wünschen sich mehr Proaktivität und Risikobereitschaft in der Organisation.
- Die Kund:innen stehen nicht ausreichend im Fokus, weil sich die einzelnen Abteilungen zu wenig abstimmen.
- Die Kompetenzen und Marktkenntnisse der Mitarbeitenden werden bei Entscheidungen zu wenig berücksichtigt.
- Führungskräfte richten mit Micromanagement mehr „Schaden“ und Demotivation als Nutzen an.
- Mitarbeiter:innen wünschen sich mehr Handlungsspielraum.
- Genaue Aufgabenbeschreibungen für Unternehmensmitglieder sind schon veraltet, bevor sie (nicht :-)) zu Ende formuliert sind, weil die Organisation eine hohe Flexibilität erfordert.
- Starre Strukturen verringern Ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Wenn eine oder mehrere Beschreibungen auf Sie zutreffen, erarbeiten wir gemeinsam mit Ihnen Lösungen und realisieren mit Ihnen die Umsetzung.
Ausgangspunkt ist idealerweise Ihre Strategie und der Blick auf die Passung von Organisation, Markt und Kunde. Wovon wir abraten, ist die Euphorie überhand nehmen zu lassen, dass mit der Nutzung von agilen Konzepten und Frameworks wie Scrum, Kanban, Scrumban, OKR, DevOps oder der Umsetzung von Organisationsdesigns wie dem „kollegialen Unternehmen“, der Pfirsichorganisation, dem Spotify Modell, Holokratie, Soziokratie, Humanocrathy, etc. alle Probleme gelöst sind.
Wir bieten an, solche Konzepte und Ihren Einsatz vorab durch eine funktionale Analyse laufen zu lassen.
Auf welche Probleme sind Agilität und Selbstorganisation die Antwort? Auf welche vielleicht nicht? Gibt es Alternativen? Wenn Sie diese Fragen stellen, werden Sie fast immer feststellen, dass für Teile Ihrer Organisation agile Ansätze eine wichtige Lösung bedeuten können. Systemische Organisationsberatung hilft dabei, die Spreu vom Weizen zu trennen und dafür zu sorgen, dass ausreichende Anschlussfähigkeit in der Organisation entsteht. Denn was hilft ein schnell eingeführtes Konzept, was alle ablehnen und das Unternehmen ins Chaos stürzt?
Unsere Zugänge zur wirksamen Implementierung von Selbstorganisation und Agilität
Es kommt auf Maß und Passung an
Selbstorganisation findet in jeder Organisation statt und Agilität im Sinne von Adaptionsfähigkeit an Kundenbedürfnisse unter optimaler Nutzung und Verzahnung der vorhandenen Kompetenzen kann auch oft wesentlich mühevoller in einer „klassischen“ Organisation abgebildet werden. Es gibt aus unserer Sicht nicht das schwarz-weiß der einfachen Lösungen im Sinne von: „Führe jetzt für die gesamte Organisation agile Teams ein und werde dadurch super erfolgreich.“ Dafür gibt es inzwischen auch schon zu viele Erfahrungen, wo Entwicklungen wieder mit viel Aufwand zurückgedreht wurden, weil es einfach nicht gepasst hat und die nachträglichen Lösungsprobleme größer waren als die Lösungen an Nutzen gebracht haben.
Wie Selbstorganisation und Agilität einführen?
- Wir starten mit einer Beschreibung der Ausgangssituation. Ohne Problem brauchen Sie auch keine Lösung.
- Offenheit könnte eine gute Idee sein (außer sie „müssen“, weil der Konzern es vorgibt). Was hat vielleicht auch mit Führung, ungelösten Konflikten, Strategieentscheidungen, etc. zu tun, die auch anders als mit agilen Ansätzen schneller und besser zu lösen sind?
- Am einfachsten ist dann, Projekte agil aufzusetzen. Dabei bleibt das Organisationsdesign erst mal so, wie es ist, aber sie sammeln wichtige Erfahrungen.
- Ein anderer niederschwelliger Schritt ist, agile Ansätze im Kleinen, mit Freiwilligen und gegebenenfalls zeitlich begrenzt zu testen. Der Haken (es gibt immer einen): lokale Optimierungen erzeugen oft übergeordnete Desoptimierung.
- Bei Erfolg eines „lokalen“ Testlaufs kommt (vielleicht) der nächste Schritt: Welche Anpassungen des Organisationsdesigns sollen wann vorgenommen werden, um Agilität und Selbstorganisation zu stärken?
- Wieviel Vorgabe und wieviel Beteiligung ist auch bei diesem Prozess passend?
- Was passiert mit jetzigen Führungskräften, die man dann evtl. nicht mehr in dieser Funktion braucht?
- Wie wird Lernen organisiert?
- Sind rote Linien klar?
- Haben Sie die Macht und die Ressourcen und die Reflexionsbereitschaft, einen längeren Prozess der Einführung durchzuhalten?
Folgende Zugänge können wir uns vorstellen
- Ein Analyse-Workshop mit der Geschäftsleitung: Wir sind interessiert, wissen aber noch nicht so recht, hätten gerne mehr Informationen und möchten aber auch spezifisch auf die Situation in unserer Organisation schauen.
- Die Strategie steht, wir wollen zunächst nichts am Organisationsdesign verändern, aber strukturiert und agil an die Umsetzung gehen: Hier ist eine OKR-Einführung passend.
- Wir haben bereits agile Teams, möchten aber weitere Unterstützung.
- Wir sind wild entschlossen, unsere Organisation umzubauen. OK. Wir fangen mit dem Führungskreis an, daraus ergibt sich ein maßgeschneiderter Veränderungsprozess.
Weiterführende Gedanken und Informationen
Weiterführende Gedanken und Informationen
Im Rahmen seiner Funktion als Vorstand des Fachverbands Changemanagement und Organisationsentwicklung des BDU hat PRAXISFELD Geschäftsführer Holger Schlichting auch an diesen Veröffentlichungen mitgewirkt:
https://www.bdu.de/news/entscheidung-zur-selbstorganisation-ist-chefin-und-chefsache/
Experimentelle Organisationsentwicklung. Fachartikel in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Co-Autor Holger Schlichting. Experimentelle OE kann Risiken bei der Einführung neuer Konzepte verringern.
